線路優(yōu)化遠不止“兩點之間，直線最短”那么簡單 |
| 景成物流有限公司 發(fā)布時間:2018/04/10 |
在供貨地超出一個(工廠、配送中心)時，從哪里把貨送到客戶手中、如何供應，就成了一個不得不考慮的問題。從直覺上來看，好像是哪里近就由哪里供、怎么便捷怎么走。而冷靜思考后，你會發(fā)現(xiàn)供貨網(wǎng)絡的科學性需要驗證，遠不止“兩點之間、直線最短”那么簡單。 如何讓供貨網(wǎng)絡盡可能的合理呢?設定默認的供貨地是個很重要的方面。 運作平穩(wěn) 有些公司的產(chǎn)品沒有設定默認的供貨地，新開發(fā)一個客戶時，感覺哪里距離短就從哪里供，不管這個客戶屬于哪個市場;一個工廠產(chǎn)能不足時，立馬切換到別的工廠來供應;某個倉庫裝卸資源不足或者個別品種斷貨時，又轉到其他倉庫去供貨……這些不穩(wěn)定的，甚至頻繁的切換供貨地會造成訂單混亂、反復溝通、額外成本、出錯機率等情況大幅出現(xiàn)。 要想保持平穩(wěn)的物流運作，首先得劃定默認的供貨區(qū)域。基于銷區(qū)(便于管理)、距離(成本)、產(chǎn)品種類(產(chǎn)能)、運輸方式(時效)等各種因子，計算出業(yè)務版圖所需要供貨地對應的默認區(qū)域。反過來說，這些區(qū)域默認就是由計算出來的這些供貨地來供應。例如公司在西北沒有業(yè)務，其他省份都有一定的市場，其中上海有一個DC，經(jīng)過計算能夠覆蓋江蘇、安徽和浙江的訂單，也就是說這三個省的客戶默認就由上海(供應鏈2區(qū))來供貨。其他區(qū)域以此類推。
設定了默認供貨地后，每個地方的客戶下單就簡單多了：流程熟悉、對接人員熟識，系統(tǒng)和財務手續(xù)熟練，物流發(fā)貨也熟路，運作自然就平穩(wěn)。 成本可控 在沒有設立默認供貨地時，哪里有貨哪里供，供貨的范圍和成本是不好管控的，更難以去優(yōu)化，一看費用超支了就解釋因為發(fā)的客戶距離遠了，自然運費就高，單位成本是不高的。但作為管理層很難接受這樣的解釋，畢竟多花錢了。 設立默認供貨地后，整個供應鏈區(qū)域的成本水平基本就框定了，因為再有新增的客戶也還是在供應鏈區(qū)域覆蓋的范圍內(nèi)，容易設定目標預算去跟蹤實際費用的產(chǎn)生。 當然仍會存在類似某些品種本供應鏈不能生產(chǎn)需要其他供應地來調、一些產(chǎn)品庫存不足需要其他倉庫緊急調運等特殊情況，但畢竟能按品種區(qū)分出來或者設一個上限數(shù)額進行管控，所以總體物流成本是能夠得到有效控制并不斷優(yōu)化的。
服務水平 默認供貨地設立后，服務的對象更集中，對客戶的研究也能夠更深入�？蛻糁恍枰獙σ粋�供貨地下單，而不需同時對接不同的工廠/DC。 每個供貨地的物流人員通過了解客戶的下單特征、倉庫容量、運輸車型、線路匹配等信息，可以為每條線路的客戶設置供貨規(guī)則，控制轉運和直發(fā)的比例，在訂單有效時間內(nèi)完成貨物送達，跟蹤并不斷優(yōu)化客戶服務水平。 總之，物流的供貨網(wǎng)絡不僅是簡單的“兩點之間、直線最短”，而要通過合理的計算和反復驗證，設定默認的供貨地，減少由不同供貨點同時供應一個地方的混亂狀況，保持運作平穩(wěn)，并由此能控制成本、不斷提升服務水平。 前面章節(jié)我們談到為各銷售區(qū)域設立默認的供貨地，減少臨時選擇供貨地的決策風險和額外成本，優(yōu)化供貨地的網(wǎng)絡，本節(jié)我們來說說到貨網(wǎng)絡的考量。 隨著市場的開發(fā)、銷售渠道的下沉，很多公司越來越多的內(nèi)部沖突發(fā)生在到貨點的爭執(zhí)上。銷售認為自己好不容易開發(fā)了一個空白市場，要供貨時物流發(fā)現(xiàn)運輸合同覆蓋不到如此偏遠的地方、提供不了更個性化的服務、即使提供了也超時或成本超預算，還得到一個支持市場不力的壞口碑…… 物流管理要如何考慮到貨點的影響呢? 預算控制 有些公司的產(chǎn)品即使設定默認的供貨地，也沒有針對不同的客戶進行“物流”角度的分類，只有從銷售思維進行的劃分，例如這是普通渠道的經(jīng)銷商，那是專供渠道的代理商;這是一級經(jīng)銷商，那是二級、三級經(jīng)銷商等等。 在物流管理看來，銷售分的同一類客戶可能都有差別，不同客戶區(qū)別就更大了。 比如同樣是送貨給一批商，有些地方只到市級，有些地方要到縣級，甚至有些還得送到鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的地方，銷售賣給一批商的價格可能是一樣的，但物流送到不同地點的成本是完全不同的，有些地方遠到大車都走不了，必須再倒一趟小車(拖拉機、三輪車等)，增加的物流成本就不止是運費而已。 因此，制定物流預算的時候要充分考慮銷售市場的拓展情況，根據(jù)客戶到貨點的歷史數(shù)據(jù)及預測信息來判斷供貨網(wǎng)絡的變化，特別是城市級的市場接近飽和，銷售觸角延伸到縣、鄉(xiāng)級的趨勢不斷加強的背景下，一定要預留足夠的成本以支撐供貨到新開發(fā)的網(wǎng)絡結點。 服務水平 做了預算，說明有物流費用去支持業(yè)務拓展，但不代表真正業(yè)務來臨的時候，就能服務好，因為變化總比計劃快。新開拓的市場往往沒有成熟市場規(guī)范，物流服務通常也有額外的要求。比如某個銷售大區(qū)新開發(fā)了一個縣級經(jīng)銷商，訂單也下了，物流有預算也能覆蓋到這條線路，結果貨送到了才知道原來這個經(jīng)銷商的收貨地址不是通常意義的倉庫，而是要把貨一件件搬到他的空置樓房里去。要將整車的貨搬到二至五層樓，那得請多少人工花多少搬運費啊?如果物流不愿掏錢，新經(jīng)銷商就不簽回單，還投訴。 為了拿下這個業(yè)務，經(jīng)銷商、物流、銷售等幾方最終還是要有妥協(xié)的，要么經(jīng)銷商買單，但他不爽，后續(xù)業(yè)務再下單也沒那么積極;要么公司買單，費用在銷售和物流部門之間扯扯皮……總之服務水平是不高的了。 要想保證服務水平，提前了解清楚到貨點的物流需求并做好應對策略很重要，譬如到貨點是否限行(決定車型)、收貨時間(會否超時壓車過夜)、有無叉車(卸車時間)、有無搬運(了解當?shù)厝斯r或自帶工人)……形成客戶需求獲取的流程，而不是到貨了才去處理各種異常事件，服務水平就有保障了。 響應速度 做足新增市場的物流預算、運作前了解具體的收貨要求，能提升供貨網(wǎng)絡變化的保障水平，但在一個業(yè)務快速增長的環(huán)境下，響應速度才能體現(xiàn)物流的價值。 當市場開拓的速度遠高于預期時，之前做的物流預算就吃緊，為了控制費用，很多公司會人為地設定一些流程，比如有明確規(guī)定同一類別的客戶只送到同一級的地點，更深層次的配送需要銷售總監(jiān)審核和物流總監(jiān)同時審批通過才能發(fā)貨，且計入額外的配送成本……這樣管控是到位了，響應速度則大大降低，要是在快速鋪貨的情況下，在某個促銷日前必須將貨送到剛兩天前簽下來的50家超市怎么辦? 因此物流不能只做后勤工作，關鍵時候也要打前衛(wèi)，較好的做法是把物流的具體需求以格式化的標準給到銷售，讓銷售人員在開發(fā)客戶時就明確要送達多少個到貨點、具體線路交通情況如何、收貨時間和資源的限制、是否需要自帶裝卸、是否要收取額外的收貨費用……所有信息在下單前就已經(jīng)了解清楚，并核算成本且審批完畢，那接下來做的當然就是接單發(fā)貨，快速高效完成物流服務了。 總之，物流的供貨網(wǎng)絡不只看供貨點，同時也要考慮到貨點，預留足夠的物流費用供市場的拓展，提前了解到貨點物流運作的具體需求，并制定完備的審批流程及時響應訂單，才能有力支持市場開發(fā)的快速節(jié)奏，保證物流服務水平并控制成本。 如何驗證目前的供貨網(wǎng)絡是否合理呢? 片區(qū)范圍 前面章節(jié)我們提到，為了減少臨時選擇供貨地的決策風險和額外成本，不同的銷售市場需要設立默認的供貨地，通常這些供貨地(工廠、配送中心)的地理位置就在各個銷售市場里面，比如遼寧沈陽有一個供貨點，對應著東北三省(下圖的5區(qū))，江蘇南京有一個供貨點，對應著華東三省和上海(下圖2區(qū))。
首先要看的是對應著銷售市場的供貨片區(qū)是否范圍合理。比如上圖的4區(qū)覆蓋了華南和西南6省(含重慶)，如果供貨點是在廣西南寧的話，發(fā)貨到四川的距離相對于周邊幾個市場及其他覆蓋省份少的供應鏈區(qū)域來說可能就過遠，物流成本、響應速度、服務水平都會受到一定影響，需要深入分析，再決定是否從4區(qū)中分離出一個區(qū)來，或者將部分市場劃分到其他覆蓋省份較少的供應鏈區(qū)域去。 兩點距離 除了從片區(qū)宏觀地判斷覆蓋范圍是否合理，我們也要微觀地去看點到點的公里數(shù)，特別是兩個片區(qū)交界的地方。例如下圖西南銷區(qū)的供貨點在四川(綠色氣球指向)，西北銷區(qū)的供貨點設在了青海(藍色氣球指向)，以兩個銷區(qū)的供貨點為中心劃個圓，會發(fā)現(xiàn)四川西北部的到貨地距離青海更近，改由青海供貨的話可能更有優(yōu)勢。
當然從客戶或銷售的角度來看，同一個省份不同城市下單要到不同的供貨地會很麻煩，其實他們可以不必改變，只需由供應鏈在后臺操作就行。比如四川西北部的客戶下單還是到四川的供貨點，四川供貨點接單后做一個虛入虛出系統(tǒng)操作，即青海供貨點虛擬發(fā)貨到四川供貨點，四川供貨點虛擬發(fā)貨到客戶，而實物流則是青海供貨點直接發(fā)到四川西北部的客戶手中，既節(jié)約時間又節(jié)省成本。 假如不同供貨點供應的是不同的產(chǎn)品，那是后面章節(jié)我們會再考慮的方面。 實際路線 衡量片區(qū)范圍是看跨度有多長，測算兩點距離是看公里數(shù)到哪里更短，都主要是參考直線距離，實際業(yè)務中我們還需要考慮的是貨物實際運行的路線。 比如通常產(chǎn)品出廠后，經(jīng)過自有或者外包的大倉，再運到各地的配送中心，最后才送達終端的模式下，實物運行的軌跡可能是一條曲線，甚至是比較彎的折線。 例如前面提到供應鏈4區(qū)覆蓋范圍太大，廣西南寧供貨地要發(fā)重慶客戶的貨，要提前先把貨發(fā)到3PL在四川成都的配送中心，然后重慶客戶下單時從四川運輸過去才能滿足客戶的時效要求，這樣實物走的就是南寧-成都-重慶的折線。 當發(fā)現(xiàn)實際路線(折線)與兩點距離(直線)相差很大時，就是一個驗證供貨網(wǎng)絡合理性的機會點。例如四川重慶地區(qū)出貨量很大時，可以考慮片區(qū)拆分，把供應鏈4區(qū)分成華南區(qū)和西南區(qū)，四川重慶地區(qū)由西南區(qū)的供貨地(新設工廠或DC)來供應;如果四川重慶地區(qū)出貨量不足以支持增設新的供貨地，那也考慮選擇重慶地區(qū)有倉庫的3PL，不需要經(jīng)過四川成都，讓實物運行路徑變成南寧-重慶(3PL倉)-重慶(終端)這條更直的線，從而進一步優(yōu)化時效和成本。 總之，物流供貨網(wǎng)絡的驗證可以從面(片區(qū)范圍)、點(兩點距離)和線(實際路線)去綜合衡量，只有撐得起面(范圍合理)、找得準點(距離夠短)、守得住線(減少偏差)，才能讓供貨網(wǎng)絡更合理，保證物流服務水平并控制成本。 |
